پیش به سوی صادرات خدمات دیجیتال - وبلاگ جناب خان

به گزارش وبلاگ جناب خان، در دیجی کالانکست هدف مان صرفا تقویت دیجی کالا نیست، بلکه هدف این است که ما در حال ایجاد بیزینس لاین های جدیدی هستیم که ایران بتواند یکی از برترین هاب های تکنولوژی در منطقه باشد. این مهم است چون وقتی کسب وکاری مانند دیجی کالا عظیم می گردد، به عنوان یک برند ملی نسبت همه ارکان صنعت مسئولیت دارد. مانند سامسونگ نسبت به کره یا سونی نسبت به ژاپن.

عظیم ترین ظرفیت صادراتی ایران، صادرات خدمات دیجیتال است. این جمله را روح الله رحمانی، رئیس هیات مدیره دیجی کالانکست می گوید. حال این سوال عظیم مطرح می گردد که آیا کسب وکارهای ایرانی هم می توانند مانند گوگل و اپل صادرنماینده خدمات دیجیتال باشند؟ هر چه کسب وکارها عظیم تر می شوند، هم احتیاجهای خودشان بیشتر می گردد و هم به واسطه تجاربی که کسب می نمایند، احتیاجهای بیشتری را شناسایی می نمایند.

دیجی کالا هم از حدود دو و نیم سال پیش گام هایی را برای راه اندازی یک بازوی اجرایی قوی برداشت تا استارتاپ ها و تیم هایی را پرورش بدهد و در نهایت دیجی کالانکست با تمرکز بر هوش مصنوعی راه اندازی شد. اما چرا دیجی کالا بایددیجی کالانکست را ایجاد کند؟ در سطح جهان چه مدل هایی در این زمینه وجود دارد؟

دیجی کالانکست تا به امروز چه نموده و روح الله رحمانی، رئیس هیات مدیره و امیر صالحی، مدیرعامل دیجی کالانکست چه فرهنگ متفاوتی از شتاب دهنده ها و سرمایه گذاران فعلی اکوسیستم استارتاپی ایران را در این کسب وکار نهادینه می نمایند؟ اصولا با چه تیم هایی کار می نمایند و شیوه تیم سازی آنها چگونه است؟

روح الله رحمانی که بعد از تحصیل و تجربه کار در آمازون و مایکروسافت به ایران آمده است، تفاوت های بنیادینی در دیدگاه و تفکر استعدادهای ایرانی با کشوری مانند آمریکا می بیند. رحمانی معتقد است که بچه های ایرانی چیزی از دیگران کم ندارند اما نبود تفکر جهانی و نگرش برنده بودن، آنها را به کپی کردن کارهای دیگران کشانده است.

امیر صالحی هم که تجربه راه اندازی استارتاپ و اگزیت از آن در سوئد را دارد، به نکاتی چون رقابت ناسالم در اکوسیستم استارتاپی ایران اشاره می نماید و معتقد است که ما هنوز کار تیمی و همکاری در عین رقابت را بلد نیستیم و باید در این زمینه تمرین زیادی بکنیم. گفت وگوی شنبه با مدیران دیجی کالانکست را بخوانید تا با موارد بیشتری از جمله اینکه ایران می تواند یکی از عظیم ترین هاب های تکنولوژی منطقه باشد، هوش مصنوعی آینده صنعت را می سازد و … آشنا شوید.

• دیجی کالا نکست چرا و چگونه ایجاد شده است؟

رحمانی: حدود دو و نیم سال پیش، من به دیجی کالا دعوت شدم به عنوان معاون نوآوری. به وسیله آنجا توانستیم با همکاری سایر همکاران دیجی کالا نکست را به عنوان اسپینافی از دیجی کالا ایجاد کنیم.

هدف دیجی کالانکست این است که بازوی دیجی کالا باشد برای ایجادکردن و سرمایه گذاری روی استارتاپ های نوپا. دیجی کالا به عنوان شرکتی که تکنولوژی را در دل کار خود دارد و صرفا یک فروشگاه آنلاین نیست، همچون دیگر شرکت های تکنولوژی با چالش هایی روبرو است.

در خصوص جنس این چالش ها مدیرعامل گوگل می گوید: ارزش اصلی شرکت ما در نیروهای نخبه ای نهفته است که در شرکت مان حضور دارند. ما هر چقدر هم که نیروی نخبه و قوی استخدام بکنیم، باز هم باید این سوال را پرسید که چند درصد از نخبگان کل جهان را در اختیار داریم؟ و بعد اضافه می نمایند که ما هیچ گاه به یک درصد از کل نخبه های جهان هم نمی رسیم. پس در اینجا که کمتر از یک درصد با بیش از 99درصد رقابت می نمایند، بنابراین همیشه ایده های خوب زیادی بیرون از کمپانی ها وجود دارد.

پس باید به دنبال مدلی به نام اینوریشن مدل از سبک اوپن اینوویشن باشیم که نشان می دهد چگونه می توانیم از بهترین نیروهای کشور، منطقه و حتی دیگر کشورهای جهان استفاده کنیم تا احتیاجهایی را که در آینده کشور وجود دارد، رفع کنیم و با قوی ترین نیروهای کل کشور همکاری کنیم. این مدل ما را می رساند به مدل cse همراه با مدل اوپن اینویشن که در نهایت به ساختار فعلی دیجی کالانکست تبدیل شده است.

• آیا باید دیجی کالانکست را صرفا یک بازوی قوی اجرایی برای دیجی کالا ببینیم یا اهدافی چون کل بازار ایران را در نظر دارد و کسب وکارهای دیگر هم می توانند از دستاوردهای آن استفاده نمایند؟

رحمانی: در دیجی کالانکست هدف مان صرفا تقویت دیجی کالا نیست، بلکه هدف این است که ما در حال ایجاد بیزینس لاین های جدیدی هستیم که ایران بتواند یکی از فزونین هاب های تکنولوژی در منطقه باشد.

این مهم است چون وقتی کسب وکاری مانند دیجی کالا عظیم می گردد، به عنوان یک برند ملی نسبت همه ارکان صنعت مسئولیت دارد. مانند سامسونگ نسبت به کره یا سونی نسبت به ژاپن.

• آقای صالحی، شما به این سوال پاسخ بدهید که طی مدتی که از راه اندازی دیجی کالانکست می گذرد، چقدر در رسیدن به اهدافی که معین نموده اید، پیروز بوده اید و به طور کلی طی این مدت چه کارهایی انجام داده اید؟

به لحاظ اجرایی الان دو ساله هستیم و یک سال است که فضای فعلی را در اختیار گرفته ایم. اولین کار ما آنالیز مدل های موجود در جهان بود.

• آمازون هم چنین مدل هایی را دارد؟

بله، مثلا آمازون رباتیکس را دارد. در نهایت مطابق آنالیز های ما و سابقه آقای رحمانی در آمازون و مایکروسافت، تصمیم گرفتیم که روی هوش مصنوعی تمرکز کنیم. چنین رویکردی در ایران وجود نداشت و شتاب دهنده ها هم کمتر به صورت تخصصی روی یک حوزه کار می نمایند و بیشتر عمومی هستند. تغییراتی هم ایجاد کردیم؛ مثلا شتاب دهنده را مدلش را تغییر دادیم و ترکیبی از بوت کمپ، شتاب دهنده و استارتاپ استدیو ایجاد کردیم.

دکتر رحمانی از فرهنگ دیگری وارد ایران شده و به همین دلیل نکاتی را متوجه می شوند که ما که در این فرهنگ حضور داریم، کمتر آنها را می بینیم. یکی از این نکات، مربوط به تیم ورک ایرانی هاست که به اعتقاد آقای رحمانی کار گروهی در بین ایرانیان بسیار ضعیف است.

خود من که در سوئد درس خوانده ام، تنها 2نفر در کلاس ما تز خود را به صورت شخصی انجام دادند؛ من و یک ایرانی دیگر. برای این کار هم فرایند سختی را گذراندیم تا امضاهای زیادی بگیریم که موافقت بگردد به صورت انفرادی سرانجام نامه بنویسیم.

در ایران تیم ها بعضا از روی دوستی با هم تیم می شوند. مثلا در یک سایکل آواتک، تقریبا همگی زن و شوهر بودند یا مثلا با هم دوستی دارند. اما توجه نمی نمایند که یک تیم به استعدادها و توانایی های متفاوتی احتیاج دارد و صرف دوستی یا رابطه خویشاوندی نباید مبنای تشکیل یک تیم باشد.

ما روی این مسئله خیلی کار نموده ایم و تیم سازی را با توجه به تجربه ای که خودمان داریم و استفاده از متخصصان انجام می دهیم و قسمت تیم سازی ما تنها بخشی است که اوت سورس می گردد و یک متخصص تیم سازی را آغاز می نماید و بعد از اینکه رشد خوبی رخ داد، نقش منتورشیپ ها بیشتر می گردد.

• تا به امروز چه تعداد استارتاپ در دیجی کالانکست ایجاد شده است؟

طی یک سال گذشته 15 استارتاپ ایجاد شد که اتفاق خیلی خوبی بود. چون ما هم سایکل فعلی مان را داشتیم و هم دائما سرمایه گذاری می کردیم. مثل استارتاپ سگمنتینو. الان استارتاپ آپ تایم به دیجی کالا سرویس می دهد که در کمپ سال گذشته ما ایجاد شد و از هوش مصنوعی برای پیمایش و برنامه ریزی لجستیک استفاده می نماید.

روی چت بات، اسیستنس، دیمند پریدیکشن و در زمینه ایمیج پراسسینگ هم دو استارتاپ خیلی خوب داریم که ادیتورها و ایبوک ها هستند. در طول یک سال گذشته، خوشبختانه 15 استارتاپ ایجاد نموده ایم که بیش از 8 تا از آنها سرمایه جذب نموده اند و در حال رشد هستند. انجام این کار اصلا آسان نبود چون این کار در ایران سابقه نداشت. همچنین ارائه خدمات به دیجی کالا با این مقیاس و حجم کاری، کار راحتی نیست. دائما هم در حال بهترکردن فرایند کار هستیم. قبلا تمرکزمان بیشتر روی محصول بوده و الان روی بازار هم تمرکز نموده ایم. پروژه های دیگری را هم در حال راه اندازی اش هستیم. این استارتاپ مدل AWS آمازون است که در دیجی کالانکست ایجاد و در ایران پیاده سازی می گردد. در کل من فکر می کنم که الان گپی وجود دارد و آن دریافت بازار B2B هاست. چون الان

B2B ها نمی دانند که محصول شان را کجا بفروشند و مشتریان شان همین استارتاپ ها هستند. همچنین در حوزه AI خیلی ها در حال دریافت سرویس هستند. الان پلتفرم AI نداریم و خیلی ها از بیرون سرویس می گیرند. اینها موضوعاتی است که ما به صورت جدی دنبال می کنیم. در حوزه ریسرچ هم پروژه های خوبی انجام داده ایم. مثلا تکنولوژی هایی را آماده داریم که می توانیم لایسنس آنها را به دیگران واگذار کنیم.

ارتباطات خوبی هم با دانشگاه ها داریم و در واحد آموزشگاه هم سعی می کنیم که مهم ترین احتیاجها را در نظر بگیریم و براساس آنها ورکشاپ داشته باشیم.

• جذب سرمایه از خود دیجی کالا بوده است؟

بله.

• حجم سرمایه گذاری شما روی این تیم ها چقدر بوده تا به امروز؟

رحمانی: این اعداد داخلی است.

صالحی: اعداد را می دانم ولی نمی توانم اشاره کنم.

• ببینید، این سوال را از این جهت می پرسم که خواننده صرفا با توصیف و شرح حال روبرو نباشد. حداقل بداند که دیجی کالا چقدر روی استارتاپ هایی که در حوزه کاری خودش دارد، سرمایه گذاری می نماید؟

صالحی: به طور کلی سرمایه گذاری های ما دو بخش نقدی و غیرنقدی دارد. دانش و منتورشیپی که در اختیار آنها قرار می گیرد، زیرساخت های مربوط به سرور و اینترنت، فضای کاری به آنها اختصاص می دهیم و… اینها موارد غیرنقدی است. با توجه به شرایط سخت اقتصادی، بعضا وام ها و یاری هایی از این دست هم در اختیار تیم ها قرار می گیرد. در خصوص سرمایه گذاری نقدی هم می توانم بگویم که از 70 میلیون تومان آغاز می گردد تا حدود 150 میلیون براساس احتیاج و استیج تیم. البته روی استارتاپ سگمنتینو هم سرمایه گذاری نموده ایم.

• حداقل آمار مربوط به سرمایه گذاری روی سگمنتینو را بگویید.

صالحی: به عدد ارزشگذاری و سرمایه گذاری نمی توانم اشاره کنم اما به این نکته می گردد اشاره نمود که ما 20درصد از سهام سگمنتینو را در اختیار داریم. این استارتاپ می تواند صادرات داشته باشد اما به خاطر مسائل موجود، امکان صادرات ندارد. باید بستر صادرات مهیا گردد.

رحمانی: این سوال شما در خصوص صادرات، سوال مهمی است. چون در ایران وقتی از صادرات حرف می زنیم، معمولا از یک شیء یا کالای ملموس حرف می زنیم. اما در حال حاضر، عظیم ترین صادرنماینده آمریکا، گوگل است که هیچ محصول فیزیکالی ندارد. اما چه صادر می نماید؟ خدمات دیجیتال که موجب برگشت انبوه ارز به کشورش می گردد. در واقع گوگل روزانه میلیاردها دلار ارز به کشورش وارد می نماید.

اپل هم در ظاهر گوشی و کالای فیزیکی دارد اما آن نرم افزاری که روی گوشی و در اپ استور قرار می گیرد، دقیقا صادرات دیجیتال است. ایران هم با نخبه هایی که دارد، مزیت رقابتی نسبت به خیلی از کشورها داریم و عظیم ترین ظرفیت صادراتی ایران، صادرات خدمات دیجیتال است.

• شما جایی گفته بودید که به لحاظ هوش مصنوعی در جهان اسلام رتبه اول را داریم و در جهان رتبه 16. این آمار چقدرواقعیت دارد؟ اما به تناسب این ظرفیت، شرکت فناوری نداریم. دلیل این عدم تناسب چیست؟

رحمانی: این آمار، آمار بسیار مهمی است. ضمن اینکه این آمار را ما استخراج نکردیم بلکه آماری است که در سطح جهان منتشر شده است. رتبه ایران در بین مقاله های ژورنال های معتبر بین المللی این آمار را نشان می دهد. شرط داشتن مقاله این است که کاری انجام داده باشید که هیچ کس دیگر در سطح جهان انجامش نداده باشد و 5 تا 10 درصد از کارهای قبلی بهتر باشد.

• سوال های اصلی که ما هنگام راه اندازی دیجی کالانکست مطرح می کردیم، این بود که چه کنیم که پتانسیل و ظرفیت نخبگان به صنعت تبدیل گردد. همه افراد هم دوست دارند که علم شان را به صنعت و درآمد و کسب وکار تبدیل نمایند. اما چرا این اتفاق نمی افتد و این ارتباط برقرار نمی گردد؟

آنجا بود که تجربه ای که آقای صالحی در سوئد داشتند و توانستند اگزیت نمایند و تجربه شان در وی سی های اروپا و تجربه اش در آواتک و تجربه من در آمازون و مایکروسافت را در کنار هم قرار دادیم و رسیدیم به مدلی که توانستیم طی 18 ماه، 15 استارتاپ بسازیم.

• مشکل و چالش ها چه بود؟

چندین چالش اصلی وجود داشت؛ یکی از چالش ها در ایجادکردن شرکت ها بود؛ یعنی استارتاپ ها در خیلی از شتاب دهنده روی مسئله ای کار می نمایند که با آن آشنا هستند. اما نخبه های کشور که دانشجو هستند یا فارغ التحصیل شده اند، در دل صنعت حضور نداشته اند؛ یعنی مسائل و درد صنعت را از نزدیک ندیده اند.

من 5 سال عضو هیات علمی دانشگاه تهران بودم و دانشجویان باهوش زیادی داشتم، اما ایده های آنها در حد همان دانشگاه بود چون آنها از نزدیک صنعت را ندیده بودند. خیلی کلی حرف می زدند و روی جزئیات و مثلا فراوری ابزاری برای حل یک مشکل جزئی اما تاثیرگذار حرفی برای گفتن نداشتند.

مثلا می گفتند که می خواهیم گیت iot بسازیم، اما پاسخی برای این سوال که گیت iot قرار است چه مشکل و دردی را حل نماید، نداشتند. به همین دلیل ما این مدل را چرخاندیم و برخلاف شتاب دهنده ها که کاملا روی گلچینی از استارتاپ ها کار می نمایند، تصمیم گرفتیم که تنها 20درصد از کارمان سرمایه گذاری روی استارتاپ های گلچین شده باشد، ولی بقیه کار ما این باشد که بازار و احتیاجهای واقعی را شناسایی کنیم و بعد از افرادی که چنین قابلیتی را در خود می بینند، دعوت کنیم و فرایند تیم سازی آغاز گردد. کل این فرایندی که در این مرحله شکل می گیرد، اردوی استارتاپی هوش مصنوعی نامیده می گردد.

ما در این اردو هوش مصنوعی درس نمی دهیم بلکه افرادی که قابلیت لیدرشیپ دارند و می توانند رهبری نمایند، برای تیم سازی دور هم جمع می شوند. در نهایت ایده های خود بچه ها را آنالیز می کنیم و اگر احتیاجی را شناسایی نموده اند، به آن توجه می کنیم.

فوت کوزه گری اول در کار ما این است که اول احتیاجهای بازار را شناسایی می کنیم و بعد، تیم سازی را برای پیشبرد آن ایده آغاز می کنیم. فوت کوزه گری دوم در کار ما این است که تیم سازی را متخصصان تیم سازی انجام می دهند. مثلا در اردوی تابستان و زمستان گذشته یک نفر را که دکتری منابع انسانی از فنلاند داشت، برای تیم سازی دعوت کردیم.

• چرا اینقدر روی تیم سازی تاکید دارید؟

رحمانی: اینکه ما به تیم سازی اهمیت می دهیم به این دلیل است که طبق آنالیز هایی که من و آقای صالحی داشته ایم، عمده تیم هایی که شکست می خورند، به خاطر نداشتن بازار یا نداشتن تکنولوژی شکست نخورده اند، بلکه تنها به این دلیل شکست می خورند که تیم شان از هم می پاشد. بنابراین دیگر نمی توانند با هم کار نمایند و چالش های شان را رفع نمایند.

فوت کوزه گری سوم در کسب وکار ما مربوط به بیزینس مدل است؛ ما این سوال را مطرح نمودیم که این همه احتیاج در کشور وجود دارد اما به چه صورتی این مسائل در حال حل شدن هستند. معمولا شرکت های هوش مصنوعی که در ایران تعدادشان بسیار کم هم است، برای حل مسائل مربوط به یک سازمان یا شرکت، طی قرارداد کارفرمایی و پیمانکاری، برای حل یک مشکل اقدام می نمایند. اما این مدل هیچ گاه اسکیل نمی نماید. چون محدود است به شرکت های خیلی عظیم مانند خودروسازی، صنعت نفت و… و شرکت های کوچک توان اقتصادی استفاده از این خدمات را ندارند. نگاه آن شرکت ها هم پروژه ای است.

ما می گوییم که رابطه کارفرما و پیمانکاری مدل درستی نیست و مدل زمان بری است و گاه تا 6ماه برای ایجاد یک قرارداد همکاری زمان صرف می گردد. اعتقاد داشتیم که باید به مدلی توجه کنیم که الان در سطح جهان غوغا نموده و موجب شده که یونیکورن ها به وجود بیایند و آن مدل هوش مصنوعی به عنوان خدمات ابری است. تفاوتش با مدل کارفرمایی و پیمانکاری این است که برای استفاده از خدمات هوش مصنوعی به عنوان سرویس هر کسی، چه شرکت عظیم و چه شرکت های کوچک، در هر زمانی می تواند برای دریافت خدمات اقدام کند و بین 60 ثانیه تا 60 دقیقه این خدمات را دریافت کند.

الان عصر استارتاپ هایی با زمینه هوش مصنوعی است. به عنوان مثال، کلادفلر که طی سال های اخیر یونیکورن شد، روی امنیت وب سایت ها تمرکز کرد، چون شرکت های زیادی نیستند که بتوانند با استخدام تیم تخصصی، امنیت سایت خود را تضمین نمایند. بنابراین از خدمات پیشرفته هوش مصنوعی کلادفلر در کمترین زمان ممکن استفاده می نمایند.

همین مسائل و این نوع استفاده از هوش مصنوعی موجب شده که هوش مصنوعی در سطح جهان، موجب رشد صنعت گردد. ما هم می خواهیم که در ایران همین مدل را پیاده کنیم و با استفاده از هوش مصنوعی، زمینه رشد صنعت را فراهم کنیم. با توجه به ظرفیت و منابع انسانی که در دانشگاه ها داریم و مزیت رقابتی ایران محسوب می شوند، می خواهیم ایران به یکی از قدرت های هوش مصنوعی تبدیل گردد. فوت کوزه گری چهارم این است که بچه ها باید چیزی بسازند که تا به امروز هیچ کس در جهان آن را نساخته است. این مهم ترین بینشی است که استعدادهای ایرانی باید به آن برسند. باید این باور در آنها ایجاد گردد که می توانند بهترین در جهان باشند. در آمریکا و اروپا آدم های عجیب و غریبی حضور ندارند، بلکه تنها آدم هایی هستند که با هم کار می نمایند و کار تیمی بلد هستند و سال هاست که در حال کوششند. وگرنه هیچ چیز عجیب و غریبی وجود ندارد.

• اشاره نمودید به پروژه ای که در این ارتباط آغاز نموده اید؛ آقای صالحی شما در این زمینه شرح بیشتری بدهید.

احتیاج به یک مارکت پلیس برای کسب وکارهایی از این دست وجود داشت تا روی این مارکت پلیس قرار بگیرند. امیدواریم که این استارتاپ را ظرف چند ماه آینده راه اندازی کنیم.

• آقای رحمانی، شما گفتید که ایران می تواند قطب تکنولوژی باشد. البته در حال حاضر از پتانسیلی که در این حوزه داریم، استفاده زیادی ننموده ایم. دیجی کالا پیشگام شده و قدم هایی را برداشته و الان ما دیجی کالانکست را داریم. آیا دیجی کالا به تنهایی در حال کوشش در این زمینه است؟ آیا این کوشش کافی است؟ یا شرکت ها و نهادها و سازمان های دیگری هم باید سهم خود را در این زمینه ادا بنمایند؟

منظورتان از اداکردن سهم شان چه است؟

• منظورم این است که اگر قرار است ایران قطب تکنولوژی در منطقه و جهان باشد، آیا کوشش دیجی کالا کافی است یا مثلا وظایفی هم متوجه نهادهای دولتی، سایر شرکت های استارتاپی و… است؟ آیا در بدنه دولت همسویی و همگامی در این زمینه دیده می گردد؟ به زبان ساده تر می توان گفت که آیا اصلا چنین مفاهیمی را متوجه می شوند؟

تا همین سال گذشته که ما این کار را آغاز کردیم، چنین فهمی از چنین مفهومی در بدنه دستگاه ها و نهادها وجود نداشت، اما طی مدت زمانی که ما کار نموده ایم و در کارخانه نوآوری مستقر شده ایم، مهمانان زیادی داشتیم و وزیران زیادی به این مرکز آمدند. وقتی وزیران به این مرکز می آیند، یکی از مهم ترین کارهایی که می کنیم این است که در خصوص نوع فکرکردن مان با آنها صحبت می کنیم و سعی می کنیم که به آنها بگوییم که این نوع فکرکردن و این هوش مصنوعی می تواند به رشد سازمان یا نهاد آنها هم منجر گردد. خود رئیس جمهور هم در روز افتتاح کارخانه نوآوری صحبت های ما را شنید و چند هفته بعد از آن رئیس جمهور در خصوص ایجاد یک سازمان ملی برای هوش مصنوعی حرف زد؛ یعنی مفهوم هوش مصنوعی و کارایی آن برای رشد کشور، دیگر جا افتاده و این اتفاق خوبی است.

همچنین الان می بینیم که در 3 قوه کشور، موضوع هوش مصنوعی جدی شده و بودجه هایی برای آن تعریف می گردد. بعد از این موج و آشنایی با این مفاهیم، بیت کوین هم در ایران باز شد. همچنین اساتید دانشگاه ها هم تحت تاثیر همین موج ها به سمت راه اندازی استارتاپ ها ترغیب شده اند. درحالی که وقتی من در دانشگاه تهران هیات علمی بودم، اگر استادی می خواست با دانشجوی من مخالفت کند، در نهایت به دانشجوی من می گفت که تو هم برو مانند استادت بیزینس بکن. یعنی بیزینس کردن و بیزینس داشتن یک استاد دانشگاه، دشنام محسوب می شد. حالا جالب است زمانی که من در یک شرکت مخابراتی کار می کردم، آنجا هم معمولا وقتی می خواستند پروژه ای را تحقیر نمایند (دشنام بدهند)، می گفتند: این هم که کار دانشگاهیه اما همین الان با دانشگاه امیرکبیر برای نخستین بار توانستیم ورک شاپ ویژه اساتید برگزار کنیم با این رویکرد که چگونه اساتید می توانند استارتاپ بسازند. ما معتقدیم که اگر قرار است اهدافی که از آنها صحبت کردیم، محقق گردد، باید کامیونیتی یا جامعه بسازیم و اکوسیستم بسازیم و تقویتش کنیم. به همین دلیل دیجی کالا صرفا جایی برای سرمایه گذاری نیست بلکه ما بخش هایی به نام ریسرچ و آموزشگاه داریم. چون می خواهیم از تجارب بین المللی در ایران بهره ببریم و روزی از تجارب ایران در سطح بین المللی استفاده گردد.

• آقای صالحی، در حوزه پرداخت دیجی پی به دیگر استارتاپ ها و شرکت ها هم خدمات می دهد؛ یعنی در انحصار دیجی کالا نیست. این دیدگاه ناشی از چه بینشی است؟ اینکه دیجی کالا خدمت یا محصولی را در انحصار خود نمی گیرد. بیشتر می خواهم بگویید که این همکاری ها و به اشتراک گذاری ها چقدر به خود کسب وکار صاحب یک محصول یا خدمت یاری می نماید؟

صالحی: الان در سطح جهان هم شرکت ها و استارتاپ ها نه تنها به سمت انحصار نمی فرایند بلکه برعکس آن عمل می نمایند؛ یعنی محصولی را که برای خودشان توسعه داده اند، حتی به رقبای خودشان هم می دهند. آقای رحمانی همیشه مثالی می زنند که مربوط به زمانی است که در آمازون بوده است: نتفلیکس رقیب آمازون بوده اما از زیرساخت های آمازون استفاده می نموده چون درآمدزایی نتفلیکس برای آمازون هم پول ساز بوده است.

الان یکی از موضوعاتی که در ایران کمتر به آن توجه شده، بحث کوآپیتیشن است؛ یعنی همزمان که رقابت می کنید، همکاری می کنید. مثلا سال های سال، ال سی دی های اپل را سامسونگ فراوری می کرد. خود من زمانی با این مفهوم آشنا شدم که در سوئد زندگی می کردم و استارتاپی در حوزه ماهیگیری داشتم. زمانی من حجم زیادی از پولم را کالا خریده بودم که روی فروشگاه آنلاین بفروشم، اما پیروز نبودم. کل دارایی من به 400 کرون رسیده بود و 3روز وقت داشتم که هزینه ها و قروضم را پرداخت کنم.

یک روز همه وسایل و کالاهایم را برداشتم و با دوچرخه به فروشگاه وسایل ماهیگیری که رقیب من بود، رفتم تا وسایل را به او بفروشم. صاحب مغازه همه کالاها را خرید. این کارش موجب تعجب من شد و از استادم پرسیدم و ایشان مفهوم کوآپیتیشن را مطرح نمود. این خاطره مربوط به 10 سال پیش است.

محصولات فعلی دیجی کالا هم به همین شکل است و b2b هستند و حتی شاید مشتریان شان دیجی کالا نباشد و مثلا برای صنعت نفت باشند. الان به حوزه iot و رباتیک هم وارد شده ایم و شاید مخاطب شان دیجی کالا نباشد.

در فرهنگ ایرانی، رقیب را بیش از اندازه رقیب می دانند و متاسفانه این فرهنگ در اکوسیستم استارتاپی به شدت پررنگ است و بنیانگذاران بعضا چشم دیدن همدیگر را ندارند و همکاری خاصی با هم نمی نمایند. اما در بازار تهران و فرهنگ قدیم کسب وکار در ایران اصلا بحث رقابت مانند بچه های استارتاپی نیست. مغازه فرش فروشی اگر فرشی را خودش نداشته باشد، از رقیبش می خرد و به مشتری می دهد.

من فکر می کنم که برخی از این بینش ها ناشی از کتاب ها یا سریال هایی چون سریال سیلیکون ولی باشد، اما همه آمریکایی ها می دانند که این سریال شاید تنها 20درصدش صحت داشته باشد و مابقی بیشتر کمدی است. رقابت ناسالم الان در اکوسیستم استارتاپی ایران زیاد است. ما خودمان با شرکت ها و استارتاپ های زیادی همکاری می کنیم و ذهن بازی برای همکاری در زمینه هوش مصنوعی داریم حتی اگر رقیب دیجی کالا باشد. هوش مصنوعی بر پایه دیتاست و شرکت ها بر این اساس می توانند کارهای جالب توجهی داشته باشند. مثلا با استفاده از دیتای دیجی کالا، دیتای علی بابا، دیتای اسنپ و… این دیتاها باید در یک جایی تجمیع شوند.

• می رسیم به چنین فرهنگی که شرکت ها داده های خود را با هم به اشتراک بگذارند؟

صالحی: از یک نقطه ای به بعد مجبور می شوند که تجمیع داده داشته باشند. امیدوارم خیلی دیر نباشد چون ضربه زیادی وارد گردد. البته بعضا شرکت هایی هستند که با مفهوم نوآوری باز آشنا شده اند و به این نکته رویکرد مثبتی دارند. چون گستردگی کارها موجب می گردد که یک کسب وکار نتواند به تنهایی همه جوانب کسب وکارش را توسعه بدهد. به همین دلیل من فکر می کنم که در ایران هم باید مشابه کلادفلر را داشته باشیم که مسئله امنیت کسب وکارها را تامین کند.

رحمانی: به نظر من جنگی که بعضا در میان بنیانگذاران استارتاپ ها دیده می گردد، زاییده خود اکوسیستم نیست بلکه ریشه در سبکی دارد که بر سیستم دانشگاه های ایران حاکم است و از آنجا به اکوسیستم استارتاپی آمده است. وقتی به ایران مهاجرت کردم و در دانشگاه تهران تدریس می کردم، کلاسی داشتم به نام هوش مصنوعی.

در یکی از کلاس ها به دانشجویان پروژه ای دادم و به آنها گفتم که این پروژه را یک نفره یا دونفره انجام بدهید. حدود 3هفته بعد باید پروژه را تحویل می دادند. در زمان تحویل متوجه شدم که به جز 2نفر، همه دانشجویان تک نفره کار نموده اند. آن تیم 2نفره هم مطمئن هستم که یک نفر انجام داده و در شب آخر اسم آن یکی را هم اضافه نموده بود.

روی این موضوع خیلی فکر کردم و متوجه شدم که سیستم آموزشی موجب شده که بچه ها تک نفره کار نمایند. کمی بیشتر روی این مشکل تمرکز کردم و نکته جالبی به ذهنم رسید؛ دانش آموزان ایرانی از کلاس اول دبستان تا دانشگاه هرگاه خواسته باشند که با هم کار نمایند، نام این همکاری شده تقلب. بنابراین همکاری هیچ گاه در بین دانشجویان جا نیفتاده است. ترم بعد به آنها گفتم اگر با هم کار ننمایند، از آنها نمره کم می کنم. کلاس را سه بخش کردم و تنها یک بخش را مسائل فنی تدریس می کردم و بخش دیگر را به آموزش روش های حرفه ای تیم سازی و کار تیمی اختصاص دادم. با این شیوه، کم کم کار تیمی را یاد دریافتد.

• برگردیم به بحث درک مسئولان کشور از هوش مصنوعی؛ اگر مسئولان به شما بگویند که هر چه را برای رشد هوش مصنوعی ضروری است به آنها بگویید تا تهیه نمایند، چه چیزی به آنها می گویید؟

رحمانی: سخت افزار GPU.

صالحی: یعنی زیرساخت های پایه ای مورد احتیاج کلاود که بیس آن همین GPU است. در بحث اعتمادسازی و جاانداختن فرهنگ استفاده از هوش مصنوعی هم دولت می تواند یاری نماینده باشد. برخی از کسب وکارها این ذهنیت را دارند که اگر از خدمات و محصولات ما استفاده نمایند، دیتای آنها در اختیار دیجی کالا قرار می گیرد.

رحمانی: مهر تایید هم یاری زیادی می نماید. برخلاف مجوز که مانع ورود به بازار است، مهر تایید تسهیل نماینده است؛ یعنی برای کیفیت یک محصول یا خدمت، مهر تایید بسازند.

صالحی: چیزی مانند ای نماد که فروشگاه های آنلاین مورد تایید دریافت می نمایند. بنابراین می توان برای کسب وکارهای SAS هم در نظر گرفت تا افراد یا شرکت هایی که از خدمات این شرکت ها استفاده می نمایند، مطمئن باشند که دیتای آنها از امنیت لازم برخوردار است و قرار نیست به اشتراک گذاشته گردد. وگرنه اگر راهکاری برای تضمین امنیت داده ها ایجاد نگردد، شرکت هایی که خدمات هوش مصنوعی ارائه می نمایند، باید برای هر شرکت، سرور جداگانه اختصاص بدهند و… که درست مانند شرکت های سنتی مقیاس ناپذیر خواهد بود و رشدی را ایجاد نخواهد کرد.

• آقای رحمانی، شما در فضایی غیر از این متولد شده و رشد نموده اید، در آمازون و مایکروسافت کار کردید و بعد هم به ایران آمدید. با افراد عظیمی کار نموده اید که احتمالا روی دیدگاه های شما تاثیر داشته اند. چه تفاوت هایی در دیدگاه ها و سیستم یادگیری و آموزشی و فرهنگ کاری در جایی مثل آمریکا با ایران وجود دارد؟

رحمانی: یک تفاوت خیلی عظیم این است که مثلا من وقتی به ایران آمدم، چند اختراع را با دانشگاه تهران و مراکز دیگری داشتم و آنها را به محصول رساندم. یک محصول کلاود هم توسعه دادیم که بعدا به رایتل فروختیم.

در جلساتی که با مسئولان رایتل و غیره داشتیم، من به آنها می گفتم که این محصول را ساخته ایم و این احتیاجهای شما را رفع می نماید. آنها می گفتند که بسیار عالی اما چه کسی یا شرکتی در جهان آن را ساخته است؟ این سوال و این بینش بسیار عجیب بود. بعد از چند ماهی من به پاسخی برای این سوالات رسیدم. اگر در پاسخ به آنها می گفتیم که در اروپا و آمریکا این کار صورت گرفته، آن را محصول و خدمتی دقیق و خوب تصور می کردند، اگر می گفتیم که در ژاپن و چین صورت گرفته، با تخفیف قبول می کردند، هند را ضعیف تصور نموده و امثال آفریقا را اصلا قبول نداشتند. اگر می گفتیم که این محصول در هیچ کشور دیگری انجام و ساخته نشده است، ابدا حاضر نبودند از آن استفاده نمایند.

این نوع برخورد برای من بسیار عجیب بود، چون وقتی در مایکروسافت بودم، وظیفه ام این بود که چیزی بهتر از مایکروسافت بسازم که هیچ گاه در جهان وجود نداشته؛ یعنی اگر چیزی شبیه مایکروسافت بود که خودشان داشتند و اگر بدتر از مایکروسافت بود، من را اخراج می کردند. ما هر روز باید چیزی می ساختیم که هیچ کس تا به امروز آن را نساخته بود و فزونی هایی باید می داشت. من همیشه به دانشجویانم در ایران هم همین تفکر را منتقل کردم که باید خودشان چیزی بسازند؛ چیزی که قبلا وجود نداشته است. اما آنها عادت نموده اند که به اروپا و آمریکا نگاه نمایند و چیزی را بسازند که قبلا ساخته شده است. یکی از مهم ترین اصولی که من به دانشجویان می گفتم این بود که از همه محصولات قبلی الگوبرداری بکن اما از هیچ کس کپی پیست نکن. باید چیزی بسازید که هیچ کس دیگری آن را نساخته باشد. حالا شاید فقط 5درصد از کارهای قبلی بهتر باشد. مهم این است که متفاوت باشد.

تفاوت عظیم بینشی در میان استعدادهای ایرانی با آمریکایی در این است که آنها باور دارند که چیزی که می سازند، بهترین در جهانست و رقبای خود را کل جهان می دانند. ما در دیجی کالانکست همیشه تاکید می کنیم که تیم ها باید بینش و روحیه جهانی داشته باشند.